企业文化管理
1、核心理念是企业文化的核心层，是企业的意识形态文化，是企业文化的灵魂，通常包括企业使命、愿景、价值观、企业精神等内容。使命、愿景、核心价值观回答了“我是谁”、“我想成为什么”、“我们应该怎么做”三个关系到企业发展方向与价值取向的核心问题。
2、《走出华为》的作者汤圣平曾和离开华为的几个朋友满怀深情地说：2000~2001年我们在杭州紫云饭店6楼的生活最让人怀念，可谓“流金岁月”。那些日子，只要回到宿舍，我们便“走家串户”，拉着也是从外地调过来的女同事一起看比赛、聊天、喝酒。2000年的“欧洲杯”期间，我们的生活简直就是大学时代的“华为版”，一群人坐在地上吮着田螺、喝着啤酒、尽情地欢呼。
3、文化制度化包含十个管理细节及要点，分别是：
4、企业形象建设：企业形象是企业的名片也是企业对内对外的首要印象，企业形象也会对企业品牌形象产生影响。企业应从着装、言行举止、宣传资料、产品包装、企业环境、装饰物等，强化显示的企业形象。
5、在工作机制上，优化构建一整套企业文化建设管理体系。制定企业文化建设战略规划。组织制定企业文化建设子战略，作为18项业务发展子战略纳入公司整体战略体系；根据d的十九大精神滚动修编“十三五”企业文化建设规划，作为16项专业规划纳入公司整体规划体系。构建“三化”管理体系。坚持规划引领、计划落实、项目化推进，建立健全“规划、计划、项目化”相衔接的管理体系。将“十三五”规划目标按年度分解落实，利用2018～2019两年时间，实施“旗帜领航·文化登高”行动18项任务，促进企业文化建设zz登高、管理登高、传播登高、实践登高、持续登高。实施三级项目管控模式。以项目化的方式推动企业文化建设虚功实做，创新构建“示范项目、重点项目、储备项目”三级项目管控模式。2018年组织各单位实施示范项目7个、重点项目85个、储备项目222个。健全工作体系。进一步强化全员导向，健全完善d建部门抓文化传播，专业部门抓文化承载，各单位抓文化实践，全员共建企业文化的工作体系。
6、行为规范修订：企业文化中对员工行为规范的修订，是持续提升员工行为、素质和意识的有效措施。行为规范的执行，应设定明确的程序、修订条件、修订操作岗位及沟通和再执行宣传的要求。
7、年度建设规划：企业应安排年度企业文化建设行动，文化建设方式、目标及活动展开，都应经过规划、资源和现状分析、计划、评审和批准等过程，使规划成为年度企业管理活动的正式管理文件。(企业文化管理)。
8、文化传播规划：文化传播活动应进行整体规划，并对具体传播活动策划设定必要的规则。规划的要求，包括资源投入、涉及范围、推进方式、表达形式等内容，也应包括传播效果的预期要求和检查措施。
9、准则宣传和推动：企业需要调动各种方法，对行为准则进行宣传。推动行为准则执行的方式，应能有规定的制度，或行为准则本身就规定如何执行及执行后的奖励、处分。宣传和推动行动应得到监测和督导。(企业文化管理)。
10、在评价激励上，多方位开展对标提升活动。完善标准。研究制定企业文化项目管理办法、企业文化培训管理办法，修订文明单位创建标准和管理办法等制度标准，使各项工作有章可循、有标可依。选树标杆。坚持好中选优，选树一批企业文化建设标杆单位和较新个人，建立典型经验和较好实践库，保障学有榜样、做有示范、赶有目标。开展对标。组织各单位各层级结合实际选取标杆单位和较好实践，多方位查找体制机制、理念方法、能力素质、阵地载体等方面的差距与不足，制定针对性整改措施，狠抓落实，持续改善，保障企业文化工作全对标、上台阶、提水平。
11、文化要素描述：为系统性的管理企业文化，企业对工作/生活环境、价值观、模范人物、仪式和习俗及文化网络等进行描述。要素描述使文化的理解与实践，有明确依据并了解其相互关系。
12、要做好企业文化，首先要确定你们公司的企业文化是什么。
13、企业“软件”搞好了，同时配以企业的“硬件”建设，才具有双重动力，企业的核心竞争力自然事半功倍。
14、从“软件”方面来说，企业文化建设就是要在实践中逐步树立并形成企业正确的价值观念、独特的企业精神、合理的经营之道、崇高的经营境界以及为众多员工所认同并自觉遵守的道德规范和行为准则。
15、一方面，出色的企业文化是企业战略管理的基础。无论是任何一种形式或者性质的企业文化，其蕴含的都是企业全体工作人员的整体价值观念，是企业员工价值观念的一种诠释，更是企业发展方向的一种昭示。因此，制定特殊鲜明的、符合企业发展和工作人员思维方式的企业文化是企业战略管理的重要保障。
16、加强企业文化建设，是企业生存发展的必要条件。
17、文化活动计划：企业文化活动的策划、组织、实施和活动结束后的评价等，都应形成明确的规则和流程。文化活动计划的制定、实施和检核，都有具体的职能和责任承担规则及操作方式。
18、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息！强大的企业文化建设非一朝一夕之功，能够奏响“理念层-制度层-行为层-物质层-文化落地”这五步曲的企业，相信已经战胜了绝大多数对手，跑在了时代的前沿。
19、企业文化能加强员工的责任感，企业管理者要通过给员工传播价值观，让员工清楚的认识到企业是全体员工共同的企业。
20、出色企业文化的建设，可以激发员工的“自律意识”，从而降低企业管理成本，更有助于企业长期稳定的发展。
21、完善科学、适用的系列管理制度。如果说选人偏向人治，那么建立制度就偏向法制。在日常企业运营管理中，项目层面要导入PDCA戴明循环制度；在内控系统中，要建立部门会议、总裁办公会、经营分析会、投决会等完善而科学的会议管理系统，决议，反馈和问责制度，建立督办队伍。
22、 权责明确：还有很多企业董事会不能发挥作用，甚至是有形无实，有些董事长和总经理由一人兼任，公司董事会基本上掌握在内部人的手中，这种董事会既不能守护所有者利益，也不能对经营者进行监督。在企业管理中要明确划分股东大会、董事会和经理层的权、责、利，通过有效的约束机制减少和消除内部人员的控制行为，是各个层级的组织具有不用的权限。
23、 对企业文化和企业管理之间关系的把握，是每一位企业决策者的必修课。找寻企业文化和企业管理最适应企业需求的结合点，有力于企业又好又快的发展。
24、《华为基本法》里对华为精神的定义是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。”华为在建设奉献文化的同时，还坚持获益与公平的原则。获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。正如任正非所说，“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。
25、其次，企业领导体制是企业制度文化建设的核心，企业高层要以身作则，在制度执行上率先垂范，才能促进形成出色的制度文化，才能产生一呼百应的效果；
26、结构完整性检核：企业的物质、行为、制度和精神等四个文化纬度上，会互相影响并形成文化体系。文化的描述和日常的企业营运实践，应有明确规则或证明，表达出四个纬度的文化要求完整。
27、文化变革管理：文化并不能一成不变，随着企业经营的成长和环境的变化，尤其在遇到困难或面临成长危机时，企业需要对文化作必要调整，以出动全体员工努力行动实现企业目标。文化变革是一项系统工程，企业应对文化变革的风险和进程管控方式，在变革前应做好规划和设定，以保障变革成功。
28、 企业管理的内涵。企业管理要面对企业日常生产活动过程中所有的问题，不仅要对企业的走向进行宏观调控，还要在企业面临突发情况时做出快速反应。企业管理十分考验团队的组织领导能力与管理水平。企业管理一方面表现在员工的招聘、培训和考核上，另一方面体现在企业文化的构建上。及时有效的企业管理能够提高工作效率，充分发挥员工的潜能，实现企业的良性运转和可持续发展，并且为企业树立良好的形象。
29、行为准则修正：经过对反馈或投诉的收集和分析，及按年度进行的行为准则评审，确定何处及如何进行准则修订或调整。行为准则的修正，还应考虑内部变化、外部环境及企业策略的调整。修正条件应规定。
30、活动效果检查：企业应分配职责到岗位人员，按活动策划的效果目标和项目，进行效果检查评估。检查评估，可以为企业提高企业文化活动组织能力，提高操作效率和控制成本方面，得到逐步的强化。
31、企业文化的制定必须要有配套的管理制度跟上，否则企业文化就会沦为开会时的几句口号。
32、企业文化是企业管理核心的体现，它是企业管理的较高境界，企业文化会随着企业的发展不断的变化，不断的体现出适合企业发展的文化精髓。
33、以上三种模式适用情境各不相同，一个企业集团具体采用哪种文化建设管理模式，与集团的发展阶段、业务多元化程度、集团管控模式有着密切关系，总结起来有着下图的一般性规律，其中“一主多元”型是主流也是常态。
34、文化象征物阐述：有些企业有明显的象征物，无论厂区或办公室显眼位置，如果有文化象征物，则应加以阐述，使员工了解其象征意义。文化象征物也代表了企业文化的核心价值观。
35、在落地实践上，以“四融入”为路径推动文化落地落实。建设专项文化，推动企业文化融入专业管理。构建公司统一顶层设计、各专业部门牵头组织、各专业条线多方位贯彻的专项文化管理体系，部署推进较为可靠、质量、服务、廉洁、法治等专项文化建设，更好地促进企业文化在专业领域落地深植。创建基层示范点，推动企业文化融入基层工作。组织实施“百千万”工程，利用两年时间打造300个国网公司级、2000个省公司级、10000个地市公司级企业文化建设示范班组和站所，全公司示范点覆盖率达到20%。充分发挥各级示范点的辐射带动作用，促进专业成线、地域成面，推动形成基层企业文化建设的新局面。促进情感认同，推动企业文化融入员工行为。将企业文化融入制度建设，通过制度约束员工行为，同时构建专业和岗位行为规范，引导员工自我管理。坚持以人为本，促进员工与企业共同发展，真正把企业文化转化为员工的情感认同和行为习惯。服务“一带一路”建设，推动企业文化融入国际化发展。在公司运营7个国家和地区的骨干能源网中，突出核心价值，加强分类施策。在全资公司推行“文化移植+文化创新”模式，在非全资公司推行“文化并存+文化融合”模式，在经营管理、业务流程引入关键文化指标，进一步加强境外企业文化建设和管理，持续深化文化整合与融合。
36、华为文化的主要来源有：一是国内外出名企业的较新管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。华为公司认为文化不是娱乐活动，而是一种生产关系。创业初的华为公司一无所有，华为的财富是靠知识、技术、管理而积累起来的，是在人的头脑中挖掘出的财富。
37、传播绩效监测：文化传播的预期要求，应建立必要的绩效目标和检核方式。绩效监测的职责分工、信息收集、分析和报告、沟通和改进等，都应有具体的要求和规则。
38、企业“软件”搞好了，同时配以企业的“硬件”建设，才具有双重动力，企业的核心竞争力自然事半功倍。
39、本套资料包合计50资料，覆盖企业文化建设方案、企业文化手册、名企案例、企业文化管理制度、企业文化培训PPT、企业文化必备知识等内容。
40、本项能力细分项包括：对外传播、内部宣导、影响力营造；
41、仪式习俗成型度：公司的各类仪式如升降旗、庆典、年度常规活动等，内部的各类习俗如人际关系、节假日福利、常用口头语等，都是文化体现形式。意识和习俗应形成相对稳定的规范，它反映文化影响力。
42、阿米巴经营最难学的不是具体做法，而是建立良好的企业文化
43、阿里在落地层面很有方法，源于阿里对于在价值观行为准则下人员的“画像”，即“阿里味儿”，阿里味儿有三个要求，包括、积极、有梦想。
44、严格遵守企业的规章制度，企业的规章制度不是针对某一个部门某一个人的，而是作用于全体的企业人员，公平公正才能得到员工的信服。
45、企业文化决定着一家公司的成败，决定着企业面对新技术转型时的应对方式。企业管理者的重要任务之一是为建立新型企业文化开辟空间。这种新型文化可以围绕技术对新的工作方式进行优化，可以避开成功企业的察觉快速隐秘发展。
46、企业文化的实质，是以人为中心，以文化引导为手段，以激发员工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。在经济化的今天，企业要在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为，必须提升企业的核心竞争力。因此，新形势下培育拥有个性化的核心价值观的企业文化对提升企业核心竞争力十分重要和必要。
47、为了加强员工之间的合作互助意识，在很多公司已经废弃集体宿舍的“较新”潮流下，华为竟然给员工造集体宿舍，以提供给员工充分的交流和了解的机会。深圳基地的“百草园”，可以容纳近10000人的小区全部住满，在一个相对落后的关外，华为打造出了一个环境的世外桃源。百草原的较大意义不在于为员工解决了住宿的问题，而是通过集中的居住强化了员工之间近距离的感情。
48、奉献关系建立后所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的工作；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接触；下级会关心自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。
49、 为实现企业目标，企业需要以一定的方式对员工的行为加以限制，这种对员工的行为给予一定约束的文化，具有共性和强有力的行为划一的要求。企业制度文化的”约束性”是一种来自职工自身以外的、带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人。如”进入设备区要戴较为可靠帽”、”工作场所、电力设备区内不得吸烟”等制度，使企业制度文化具备了约束企业和员工行为的特征。
50、本项能力细分项包括：文化清晰度、文化制度化、要素完整性、发展持续性；
51、(2) 中层竞争力，主要体现在企业的管理流程制度；
52、(6)关于稿件：稿件以公司内部员工提供为主，稿件必须坚持“以科学的理论武装人、以正确的舆论引导人、以高尚的精神塑造人、以出色的作品鼓舞人”的思想;稿件内容必须拥护共产d的领导，维护公司的根本利益。建立宣传工作考核制度，对被刊登的稿件进行奖励，提高员工参与的积极性，形成一种积极向上的氛围;
53、企业文化是企业在经营管理实践中的产物，是全体员工共同认可并且遵守的，它有企业的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及通过这些理念在经营管理中的实践、管理制度、全体职员的行为方式以及企业对外形象的综合体现。
54、价值观的变化代表了阿里的整体文化导向。纵观阿里的价值观发展，经历3个阶段的变化，每个阶段都是阿里发展的拐点，从这个角度，阿里的价值观并非简单以“激励、凝聚”为最核心的目标，而更多表现为解决发展和变革中的问题。
55、再者就是强化员工的企业文化意识了。不管你是给他们培训洗脑，还是设计各种仪式活动。
56、改革开放40年，大批国有、民营企业迅速成长为实力雄厚的企业集团，规模体量越来越大，涵盖产业越来越广，下属子分公司越来越多，管理链条越来越长，集团化发展特点十分明显，记得本人多年前服务过的某个大型央企的管理层级一度达到六级之最，可见其管理难度之高！
57、请跟随一位在组织/人才发展领域耕耘了20+，
58、核心理念的提炼之所以难还难在企业高层和员工对企业文化的认知经常出现偏差。如笔者在一家国企做企业文化前期调研的过程中发现，高层希望能够形成务实、敬业、奉献的文化氛围，而对于员工来说，尤其是90后员工来说，他们更关注的是自由、尊重、公平。核心理念的提炼如果不符合企业实际，与员工的期望大相径庭，与发展的规律背道而驰，要么“假大空”，要么“大而全”，没有实际意义，更没有“为人民服务”、“打土豪，分田地”的感召力。
59、企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。而企业管理制度本身能体现出企业文化。
60、如何让员工充分知晓、正确理解价值观，有能力去践行价值观是这个命题的关键，阿里主要的手段之一是用布道者，在阿里人人都是布道者，布道不分对象，分内容，但是布道大方向都一致，即使命、愿景、价值观。其次主要手段是培训，特别是阿里的新人培训。
61、前面我有提到个人文化的定义，那么个人文化和企业文化之间有什么关系或者说联系呢。
62、新事物不断代替旧事物才是事物真正的发展，只有量变而缺乏质变的过程并非是实质性的进步和发展，企业管理亦是一样，企业其在管理上需要不断地进行创新，才能够适应当前千变万化的发展形势。出色的企业文化就为企业管理的创新提供了思想上的基础，促进了企业管理的创新。
63、在海尔集团中，“少数人承担多数人的责任”这一企业文化至今仍然存在，并在很大程度上发挥着作用。海尔集团的柴永森曾经在红星电器厂被海尔集团兼并时，就向其传达了这样的一个企业文化精神。在一次检查不力的情况下，红星电器厂就“该谁承担责任”这一个问题展开了探讨，探讨围绕着是检查不力还是检测系统不力而展开，结果以当时的临时总经理柴永森自罚500元，其他各层相关人员罚款1元而告终，这样的结果也许会让人们不可思议，但是，这就是海尔集团企业文化的一个重要表现。
64、在一家名为“创新”的研究机构中担任执行官的阿敏•阿贾兰认为，只要满足三个条件就可以培育岀创新文化：
65、服从就是在执行中不问为什么，只想怎么干。张建华在《向解放军学习》中这样描写军队的服从文化：我刚参军到部队，班长对我们这些新兵说：新兵怕炮，老兵怕号。意思是，新兵听到炮响，浑身就哆嗦；而老兵听到军号响，就一激灵。开始我不大明白，但吃了几年军人饭、自己也成为一个老兵的时候，明白了个中道理。军号就是命令，而命令是需要“令行禁止”地执行的呀！军人的一天是从接受“号令”开始的：起床号响起，起床，一直到熄灯号响起，就寝。指挥官发出“稍息、立正”门令，队列中的人按口令指示操作。新兵到部队后，班长上的一堂课就是：服从。在军中，服从是无条件、不能讲价钱的。
66、而在企业文化基础上引出的企业文化管理是一种以人为本，以价值观为核心，以诚实守信、知识创新和学习组织型主要内容的现代管理模式。它借助文化软实力为管理工具和手段来指导企业的方向;它用强大的企业文化、卓越的企业价值观、企业精神等支撑和推动企业发展;它将人本管理思想与科学管理方法臻美相结合;它克服了以往管理思想把员工单单视作“经济人”或者“社会人”的假设;它一改旧观念企业只是经济体的想法，而是认为企业是人组成的，一个充满人格、价值观、情感、文化的有机体;所以它是企业离不开的良师益友，也更是企业发展的强有力的助推器。
67、制定公平公正的企业薪酬体系，通过绩效考核制度鼓励表现优异的员工，同时鞭策目前尚未进入状态表现不佳的员工。
68、职能：企业文化的结构应包括物质、行为、制度和精神四个方面；内涵要素应包括企业环境、价值观或企业哲学、精英人物(或模范人物)、习俗和仪式及文化网络五个方面。企业文化的管理或文件化阐述，应该清晰完整的表达这些要素，使其得到完整清晰的管理。
69、搭建科学合理的企业管理体系，为企业工作的基础管理奠定基础；
70、文件管理规范化：有关文化的所有书面资料，都应进行归集整理，形成规范文件并按文件管理要求，进行编码、受控、建立文件档案。企业文化相关文件和实践记录，应设定责任岗位负责管理。
71、“精神对物质的比重是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。他说:“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”在诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程，也就是文化建设。
72、要求由虚变实：随着合作对象的变化，合作的要求也有了很大的变化，例如：原来的大企业，在谈到企业文化时，更多的是谈情怀、谈未来，需要些高大上的内容，在文化的落地方面要求不高，但现在企业的一句话就是企业文化能不能落地，这样就对企业文化的实施水平要求很高了；而那些中小型企业对企业文化的要求则更高—要对企业发展的规模及速度、质量带来明显的正改变；
73、职能：企业根据文化宣传和行为规范要求，建立员工行为准则。行为准则可对企业家、模范人物和普通员工都形成对应的规范要求，使企业员工了解自身行为规则和要求。行为准则的执行，也就是企业文化具体的执行方式之是管理企业文化执行的有效方法。
74、华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。接待客户参观，这样一个再简单不过的接待，就涉及了华为的各个职能部门，假设没有团队精神作为支撑，很难想像，这样一个完整的客户服务流程能够顺利完成。华为内部规定从签合同到实际供货必须在四天的时间内完成，华为销售人员在相互配合方面的效率之高让客户惊叹，让对手心寒。
