我1999年开始从事HR的工作，那时还不叫HR，叫人事。后来才发展到今天的人力资源管理-HR。我先后在国企、民企、外企和互联网等公司任职，担任过HRG、RHRD、HRD等职务。针对OD、招聘、培训、员工发展、绩效管理、薪酬体系搭建等多个HR模块都有着多年的经验。我在这里分享我过往的经验，并不是想炫耀自己的成绩，我只是希望通过自己的经验分享，给到正在做HR工作的和准备做HR工作的同僚们一些经验借鉴；另外，也期望能给到那些正在准备踏入职场的年轻人一些建议和意见。所有的内容都是我过往工作经验的积累和分享。自然有不足之处，欢迎批评指正。
分享一、绩效那点事：
说起绩效，可能很多HR都会比较头痛，因为很多的公司管理层和决策层对于绩效的理解往往是非常片面的。
其一、绩效管理就是提升员工工作效率的无所不能钥匙，一看到公司业绩停滞了或者员工业绩不好了，就把HR拉过来说，要加强绩效管理，推进绩效方案等等；
其二、认为绩效管理这是HR的工作，应该你们HR推动，绩效评估过程中，管理层无论在目标设定、日常管理，还是年底评估考核，往往都把自己设定为一个执行者，而不是真正的责任者，出现问题了就把责任都推给HR，常见的说辞是：HR规定的，没办法；
其三、有些公司的老总，总是期望着有一个臻美的绩效管理方案，就是那种一旦实施了，员工就自觉提升了工作效率，提升了工作成绩。而完全忽视了绩效的关键是管理。我就见过一个奇葩的老总，让我把不同的绩效管理方式合并在一起搞成一个方案推行，目的就是较好是不用怎么管。可能还有其他种种问题，这里就不一一列举出来了。相信所有的HR遇到的绩效问题基本是相同的。
说到绩效管理，今天我就谈谈我的一些见解：
首先，说到绩效管理，选择那种绩效管理方式非常重要。是KPI还是OKR，或者是其他的什么绩效管理方式，一个公司可以使用一种方案，也可以根据岗位和部门的不同使用不同的方案。当然如果公司规模本身比较小或业务本身比较简单，那使用单一的绩效方案会更方便管理。
在我过往的工作经历中，使用最多的还是KPI的绩效管理方式多一些，KPI的管理一般大家都比较熟知，这是一种以起初设定目标，期末考核目标达成的管理方式。一般是年初设定目标，年中调整一下，年底考评一下，然后就是按比例打分，调工资，国内大部分的公司基本都会比较喜欢这种方案。
OKR的绩效管理方式，比KPI出现的要晚，更加的灵活和动态。管理方式更偏向于激励而非评估。一般周期相对短一些。我过往经历的都往往是以周为单位进行管理，一般使用在公司推进项目管理中。基本就是周一设定目标，周五回顾。OKR管理是一种动态的管理方式，可以根据业务发展，项目推进等的不同阶段进行目标设定和沟通评估。ORK的重心是以推动目标的实现，更多的是激励和推动，所以更容易激励项目组成员去努力实现项目目标。
当然，我也接触过一些诸如“checkingpoint”的绩效管理方式，这些管理方式更加注重的是日常的沟通和管理，对于一般的大撒把式管理的公司来讲并不适合，因为这些方案的基础是公司有着比较完备的企业文化基础公司的各个管理层已经形成了较完善的绩效管理氛围和意识，在这种情况下这些方案才会发挥出应有的作用。
其次，说到绩效，其实中信是管理，而非评估或者考评。我也一直在说绩效管理，而不是绩效评估。这是因为无论你使用哪种绩效方式，其最重要的作用是管理，而不是评估。评估只是所有的管理环节中的最后环节，但我相信现在很多的公司做得最多的就是年终的评估和考评。因为评估的结果和工资挂钩，无论是员工还是管理层更加在意这些。所以更看重的是如何评估而忽视了管理的重要性。这也是很多公司为什么推行了多年的绩效却效果平平，最终要靠HRD的硬性正态分布来控制考评结果和加薪比例。其实，绩效管理实施的目的应该是让公司形成一种积极的氛围。大家可以通过绩效管理清晰明确自己的工作的岗位的重点、要点和关键点，并自觉努力去实现目标并不出现错误。最终公司上下形成合力达成公司的整体目标和效益，最终实现利益共享。
这里，因为我们谈论的是绩效，所以不去过多涉及公司文化、制度、薪酬等方面的内容，但是，无论多么好的绩效管理方案，其推行的前提还是公司的管理环境，这中间会涉及文化氛围，薪酬激励制度等等，它们相互之间是一个相辅相成的作用。这里我也需要明确，如果一个公司的调薪完全是根据绩效来决定的，那再臻美的绩效方案也就最终就变成了加薪的工具，也就失去了其管理的真正意义。再比如，我前面提到的利益共享，如果一个公司在全体员工的努力下创造了很多的利润，而到了年底老板却连一点奖金都不发，那第二年你觉得有什么绩效管理方式可以再次激励员工去努力工作呢？
回到绩效管理，在绩效管理中一般会有几个阶段：
一、绩效管理的目标设定，这里所说的目标设定切忌纸上谈兵和一成不变。一定要因地制宜地考虑目标的设定。HR要做的工作就是帮助部门找出最合适的管理目标。
如果是一个新设立的岗位，我们要详细了解整体的工作流程和流程中各个节点及岗位最终要实现的目标以及影响目标实现的关键点是什么？这些关键点就是绩效管理的目标。
而对于老部门老岗位，我们需要了解的是针对公司新业务的开展，这些部门的工作流程是否需要改变和提升，目标值的调整是什么？这些流程的改变对于目标的达成的影响点是什么？这些影响点就是绩效目标；
当然，一定还会有一些通用的目标，比如销售额、利润率等等。目标的设定是绩效管理的开始，所以，目标应该是在公司大业务目标的前提下，通过充分讨论和沟通，最终达成一致的，大家一致期望达成的目标值。至于目标设定要遵循可衡量化、可达成的，有时间节点的、结果明确等这些基本原则这里就不赘述。
举一个例子：比如销售岗位，销售额的达标就是核心指标，但是，是不是所有的销售岗位只要管理销售额达标就行了呢？答案肯定是否定的，具体的销售岗位还是需要区分，如果是销售价格固定，毛利固定的产品，自然只要关注销售额达标就行了；但是，如果毛利和价格的变动是可变的，在关注销售额的同时，一定需要关注毛利率或者毛利额的变化，否则很有可能最后就是销售额达成了，公司亏钱了。再比如，财务的岗位，一般情况下，我们只要关注财务报表的准确性，公司现金流的把控等等就可以了，但是，针对国家的每年财务制度的改变和税收制度的更新，其实，针对财务人员的管理中，日常报销核准的把控，报表科目的调整更加有利于公司业务，以及税收的管理等等其实更是我们要关注的点。
二、绩效管理的日常管理推进，这个环节其实是绩效管理的最重要环节，但也是各个公司最容易忽视的环节。管理过程应包括业务目标值的制定与调整、日常工作的指导和纠正、绩效的不断激励和推动等方面。
A、先说目标值制定与调整。目标的设定合理性非常关键，你去制定一个非常夸大的业务指标，员工根本看不到希望，那还不如不制定。也许你会说，公司可不管这些，就是硬性摊派。我过往的做法是，你拗不过大腿，那就让这些指标束之高阁，去推进我们日常工作中可以把控和改变的东西，做到我们剔除了所有可能影响到业务指标达成的因素。但是，我们不能实现公司的过高期望。这里也要多说一些关于沟通的问题。不光光是绩效管理，其实所有的管理工作中，上下级的沟通永远都是非常重要的。
指标制定后，在业务开展的过程中会有不断的客观变化发生，那么这时，我们就需要根据这些客观变化对当初设定的目标值进行调整。所以，绩效管理过程中的一至二次的目标值调整非常关键。这直接影响着部门及员工的信心。
B、再说说日常工作的指导和纠正工作，这其实是考察一个管理者能力的重点，我们很多公司喜欢把业务工作开展和管理工作开展区分开来，业务部门的老大们平时一般就知道业绩业绩，而不去关注部门员工的实际工作状态和问题，有的更是把这些问题都推给了HRBP。
其实这就是为什么很多公司的管理一直问题多多的原因。绩效管理其实就是给到部门管理者的一个有效工具，这个工具需要运用在日常管理工作的每一个环节，不是说没事就拿出来说，而是要融入到日常工作的每一个环节，让公司上下，部门上下知道我们一直在为什么而努力，努力的目标是什么。
在这个过程中，管理者需要敏锐地发现工作的每一个环节上有什么样的问题已经影响到目标的达成并不断修正工作开展中的问题，最终达成设定目标。管理者更加要关注的是帮助员工解决问题，沟通不畅，而无需担忧业绩达成。当一切顺理成章时，业绩达成是水到渠成的。
比如：一个HR招聘为什么总是无法完成招聘指标，如果你只是一直地盯着指标的达成，那结果可能就是这个招聘离职走人，而如果你和招聘一起看一下招聘不能达成的原因到底是市场没有资源，薪资不太合理，还是部门招聘目标不明确等等，也许这个指标就不会成本为问题了。
三、绩效的年终的考评，这可能是每年HR及部门最头痛的时刻了。每年大家都会为每个员工的ABCD发愁，也会为百分比的多少争论，最后就是员工的评分和加薪多少，那是几家欢喜几家愁。其实这也是我遇到的非常头痛的问题。部门期望的是HR多给自己部门一些A，这样管理层就好给下面的人交代了。
我过往的经验是在日常会和部门管理者针对日常管理中，一旦发现下属出现了绩效问题，会一时间与对方进行沟通并解决问题，同时，需要进行必要的记录。这些记录有二个目的，一提醒员工不可以重复犯错，第二就是日常的表现积累直接会影响到最终的结果。有理有据，而不是最终的凭空想象。虽然做不到99%公正，但至少会避免更多的冲突发生。
关于绩效，先说这么多。相信很多HR或者管理者会说，这些我们都懂。但是绩效就是做不好。这里我也想说：
1、一个企业的大环境决定了这个公司的绩效是不是可以有效推行
2、为什么会说一些较理论的东西而少有具体的方案，因为，每一个公司的情况都有不同，即使是同样规模同样业务的公司，也会因为管理风格、业务方向等千差万别。所以，具体的问题还需要具体分析判断。
3、再反复强调一点，任何一个好的绩效管理方案，实施的过程就是一个不断沟通的过程。没有什么方案是一触即就的。
